雾夜飞鹰

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如何要债不犯罪(下)

不是下属太笨,而是老板方法不对

你是否曾尝试改变一个人的工作表现?结果常常不尽人意。因为你所做的努力往往事与愿违:破坏关系,影响工作,或导致对方毫不妥协。然而,相比之下,还是有些方法明显更加奏效。<p>我们对559名领导的2852名直接下属进行了调研,让他们对上司的49种行为打分,以评估领导者变革效果——尤其是上司影响员工向组织期望的方向前进的能力。我们分析那些在领导变革能力的评分上排名最高与最低的领导者,对比了们的行为。<p>不<p>要<p>我们发现某些行为对改变他人毫无用处,以下两种行为对改变他人影响甚微:<p><b>•做个老好人。</b><p>对不起,在改变他人的游戏中,老好人得分垫底。如果改变他人所需的仅是与其保持一个温暖、积极的关系,那么事情就会容易很多。然而事实 …

T-Mobile CEO:竞争对手的弱点就是消费者的痛点

在多数大型公司,CEO们都过于老练:他们从不在公开场合提及任何人的负面消息,甚至避免提及对手的名字。那是保守派的做法,我不一样。我从小到大都是跑步选手,通过竞赛成长,它就是我的一部分。我喜欢获得胜利,但我更享受打败别人的快感。这不只是说说而已,我在商业战略上经验丰富,会花大部分时间思考公司未来几年的发展方向,然后与员工一起朝目标前进。<p>T-Mobile CEO 约翰·莱格尔(John Legere)<p>特别是在已经饱和的市场中,一家公司市场份额增长多数都以牺牲竞争对手的利益为代价,我尝试寻找和利用对手的弱点。对于领导者的期待是能言善辩还是坦诚,公众的态度早已发生转变,幸运的是这种转变朝着我擅长的方式 …

【Kindle增刊】并购成功&生存法则

<b>尽管并购是促进企业迅速扩张的诱人战略,而且在心理上令CEO十分满足,但多数并购都以付出高昂成本的失败收场。原因何在?本期《哈佛商业评论》中文版Kindle增刊为你解答。</b><p>尽管并购是促进成长的诱人战略,而且在心理上令CEO十分满足,但多数并购都以付出高昂成本的失败收场。<p>怎么会这样?答案简单得出奇:如果公司只关心自己能从收购中得到什么,而不关心在收购中可以给予什么,收购就很难成功。<p>但如果买方企业本身拥有能让被收购公司更具竞争力的要素,将会是另一番光景。只要收购本身或其他可能买主无法提供这一优势,从中获益的就将是你,而非卖方。<p>在《成功并购必读》中,罗杰·马丁(Roger L. Martin)告诉我们, …

如何看待转行或跳槽?这样思考,就不困扰

真正高效的学习,其实是自言自语

伊利诺伊大学的心理学家布莱恩·罗斯报名参加了一堂计算机科学课程。他已经好长一段时间没有上过一堂课。他的胡须与秃头让他看起来很显眼。他比其他所有学生都大了十岁,这让他十分紧张。<p>但是他有个优点。罗斯是学习型研究者,他很熟悉一种十分有效却常被人低估的学习策略——<b>自我解释</b>。这个方法围绕着询问自己一些解释性的问题,比如“这是什么意思?它为什么重要?”大声问出这些问题很管用。一项研究表明,进行自我解释的人比那些不这么做的人,学到的东西多出了快三倍。<p>为了超过他的年轻同学们,罗斯问了自己很多问题。他在阅读老师布置的文章时,不断地向自己提问。每读完一句话,一个段落,他都会问自己:“我刚刚读了什么?它们之间是怎么 …

同意接手新工作前,先问自己3个问题

2009年经济不景气时,我在一家市场营销公司找到了份看起来很不错的工作。表面上看,这是一个非常理想的机遇:客户大,薪资高;而且考虑到当时的整体经济环境,我觉得自己很幸运。<p>但是,这份工作并不能让我感到兴奋。可如果我拒绝这份工作,人们会怎么想呢?我从周一开始正式上班,然后在那一周的每个早晨,我感到越来越不自在。那周五,当我在一个封闭会议室里开了持续4个小时的电话会议时,我再也无法假装自己没事。最终,我就在那天辞职了。在仅仅工作了4.25天,并且没有任何备选计划之下辞职了,但我感到立刻解脱了。<p><i>你应该接受那份工作。</i><p><i>你应该加入那个董事会。</i><p><i>你应该接手那个新客户。</i><p><i>你应该……</i><p>因为没有认真考虑过自己真正的目标, …

投资于人,才是伟大的企业诞生的第一准则

雷曼、马赛尔、贝托被称为“巴西三剑客”,从收购一家破烂的小劵商加兰蒂亚开始,他们进行了一系列史诗般的并购,拿下了数个世界上最知名的消费品牌。40亿美元收购汉堡王、联手巴菲特170亿美元收购亨氏、520美元亿收购百威,这是都是3G资本在并购领域惊动世界的大案子。<p>3G资本小档案:<p>3G资本的前身是加兰蒂亚银行,它是巴西第一家投资银行,号称“巴西高盛”。雷曼等人不满足于只是投资企业,他们还想收购并管理企业,于是巴西第一家私募股权基金诞生了——GP投资。GP一步步收购博浪啤酒、南极洲啤酒成为巴西啤酒霸主,这为3G资本的诞生打下了牢固的基础,同时积累了宝贵而丰富的管理经验。之后,3G资本诞生,它强势收购百 …

人生最重要的三种能力,不是读书能学来的

书上找不到,也很少有人讨论的个人素质,我认为有以下三种:<p>人际交往中的期望值管理能力<p>阈值自控意识<p>应对主观时空扭曲的能力<p>而这三种能力不是读书能学来的。<p><b>本文作者肥肥猫,转载自微信公众号肥肥猫的小酒馆(id:zhihufeifeimao)。只供干货,在职场难题、个人能力提升等方面有独到见解。LinkedIn经授权转载。</b><p><b>期望值管理能力</b><p>影视剧中往往有这样的观感:一个地痞或者土匪,平日无恶不作。到了最后一集,哎,这货突然抗日了,例如《大宅门》里的三爷。<p>这时候观众对其好感度会突然爆棚,甚至超过许多没有爆点的正面角色,前几十集的劣迹简直一笔勾销。<p>这就是期望值在前期被编剧压低之后的福利。<p><b>先记住一个公式: 快乐值 </b> …

如果员工不能畅所欲言,那将是企业最大的损失

许多重要信息,你的员工很有可能对你有所保留,比如某个偏离轨道的项目,或某位表现糟糕的经理。另一种可能是,员工目前交流想法的方式,对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者,无论你个人多么开诚布公,我们的调查显示,在工作中很多员工宁可保持沉默,也不愿质疑工作方案或提出新观点。<p>和大多数领导者一样,即便你以为自己奉行广开言路的政策,上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看,从未有哪个领导说:“我是个闭目塞听的人。”请试想:员工多久会来你的地盘见你,对你和盘托出真相,仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是,他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人,或是让他们显得无所不知、妄自 …

感觉压力太大,你只需要一份同理心

“对于工作中我需要解决的那些滑稽可笑的问题,我真是受够了。琐碎、权术和愚蠢,一切都失控了。这些事情要把我压垮了。”<p>我们总是会在各类行业的领导那儿听到这种抱怨,比如金融服务、教育、医药和卫生保健等。压力是幸福的杀手。而生命本就太短了,不能在工作中不开心。在培训和咨询行业,很多领导曾经热爱他们的工作,但是现在会说“我不再确定这份工作究竟值不值得了”这样的话。我们发现这种领导的数量正在急剧上升。他们筋疲力竭了,在情感上疲惫不堪,变得愤恨世俗。而这恰是由长期严重的工作压力造成的。<p>为什么压力在不断上升呢?大部分压力同现实世界当中的不确定性,以及我们组织中不断发生的变化有关系。<p>许多人都在过度工作,在工作上 …

【Kindle增刊】留住顾客的简单策略

<b>当今企业往往会花费巨额预算建立客服中心,培训客服人员。然而管理者心目中理想的客服人员,有时候并不是顾客满意的客服人员。顾客需要什么样的客服人员呢?本期《哈佛商业评论》中文版Kindle增刊为你解答。</b><p>管理者心目中理想的客服人员,也就是“服务导向型”“很好的倾听者和沟通者”以及“乐于帮助他人的人”,表现其实并不杰出。<p>既然顾客不想要“共情客服”,那顾客究竟要什么?<p><b>顾客要明确的结果</b><p>顾客要的是结果,不是理解。所以,真正在顾客服务方面表现杰出的,其实是能明快解决问题“掌控型”。<p>随着客服代表面临的问题日益复杂,掌控者成了最佳的问题解决人。他们不仅会主动判断顾客的问题,还会考虑顾客的性格和情境,为其定制解决方 …

一个有思想的人,应当学会做艰难的决定

每个管理者都要做艰难决定,这是工作的一部分。最困难的决定来自“灰色区域”:你和团队尽最大努力收集事实并进行分析,但仍不知道该怎么做。这种局面很容易让人不知所措。但作为领导者,你必须做出决定,继续前行。你的判断力至关重要。<p>假如某名员工一直无法完成考核指标,且未能按照反馈加以改进,即使不被辞退,他也至少应得到较差评价。然而公司高层希望放过这个问题。那么,这位员工的管理者该怎么做?<p>听凭本能不可取;乖乖听话也不是正确做法。管理者应该做的是,完整思考下面5个问题:<p>每种选择的净结果是什么?<p>我的核心责任是什么?<p>现实世界的行事规则是什么?<p>我们是谁?<p>我最终能接受什么结果?<p>这5个问题是如何设定的?它们来自各个文化 …

新欢敌不过旧爱?!看习惯如何击败创新

请多看几眼下面图A:<p>当你再看图B时,脑海里反映出来这张图所显示的,是否是图A中的骆驼?<p>一旦图像被嵌入我们的脑海,它留下的印象程度之深十分惊人。<p>这个实验来自肯尼索州立大学(Kennesaw State Univeristy)的大卫·米切尔(David Mitchell)的研究。他几次三番展示给参与者类似下图A的形象,触发他们的潜藏记忆。然后他向参与者展示类似图B、已知的破碎画面,以及他们没见过的新的破碎画面。相对于新碎片,参与者更容易识别出已知图像的碎片。<p>而令人惊奇的是,17年后米切尔进行的后续实验。有的参与者甚至记不得他们以前参加过该研究。但即便许多年后,相对于没看过的图片,他们还是更容易地识 …

高情商的领导,能在正确的时间,以正确的方式,展现正确的风格

如果你问任何一群商务人士这样的问题:“那些卓有成效的领导者在做什么?”你会听到五花八门的回答:制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们:“领导者应该做什么?”只要对方略有些职场经验,你就会得到异口同声的回答:领导人惟一的工作是为企业带来业绩。<p>领导者如何才能带来理想的业绩?应该做什么以及如何做,才能激发出下属的最佳表现?这是长期困扰领导者的谜题。<p>合益集团(Hay)进行了一次研究,从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。<p>此次研究结果显示,这些高管的领导风格主要有六种,每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至 …

失败没什么,不懂得反思才是真的失败

长期以来,成功企业难以实现增长的一个最重要原因就是对失败的恐惧。波士顿咨询公司2015年的调查显示,31%的调查对象认为,规避风险是创新的一大障碍。对此,高管们心知肚明。<p>一方面,他们承认失败有意义。如3M公司的传奇领袖威廉·麦克奈特(William McKnight)所讲,“本着冒险和挑战精神才能完成最好和最难的工作;错误肯定会犯。”皮克斯(Pixar)总裁埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)持相似观点,他说:“错误不一定是坏事,或者说,根本就不是坏事。错误是尝试新事物的必然后果,应该被视为宝贵经验。”<p>另一方面,预算、资源配置和风险控制的管理流程是基于可预测性和效率而创建,高管则通过展现掌控 …

不管对手做什么,正面反击绝不是最明智的

2005年10月25日,瑞典通信设备制造商爱立信宣布收购Marconi的核心通信业务,自此开启一波并购潮,最终改变了全球通信行业格局。<p>消息传出,爱立信的很多竞争对手也开始实施类似行动。2006年,阿尔卡特和朗讯合并;下一年,诺基亚和西门子合并通信设备部门。但今天,爱立信仍是无可争议的市场领导者。效仿爱立信发起并购的企业不仅未能撼动其地位,更发现它们受到华为的威胁——只有这家中国企业远离了这波并购热潮。<p>并购领域的多米诺效应在不同行业反复上演,过去10年在制药、汽车制造和金融服务行业都曾出现。当主要竞争对手进行重大收购,企业通常感到威胁。有些情况下,这类事件充斥过多情绪,当事方很容易卷入竞争性收购 …

布鲁斯·威尔金森(Bruce Wilkinson)是世界宣明会(World Vision International)赞比亚分支的负责人。这个非营利组织致力于扶持贫困地区发展,年收入达26亿美元。当得知自己将被提拔为非洲南部地区负责人时,威尔金森立即开始阅读核心人员的考核报告,并向其他国家分支负责人了解情况。<p>结果,他发现了一个非常不利的情况:这一地区很多关键岗位长期空缺,最长已有1年4个月之久,使得宣明会在一些地方未能延续合作协议、项目质量下降。人力资源部门需要改善现状。<p>但威尔金森看到,这份新工作也是一个机会:修复人力资源等缺失职能,同时设立质量控制等新部门,从而提升这一地区的表现。他制定了行 …

“<p>先来做一道应用题。假如你负责管理公司车队,车队有两种车型,分别是一加仑汽油能跑10英里(简写为10 MPG,MPG是miles per gallon的缩写,代表每加仑英里数)的SUV和20 MPG的小轿车。两种车数量相同,且都是每年跑1万英里。你有足够的资金,可以把其中一种换成更省油的车型,降低运营成本,并实现可持续性目标。从以下两种方案中选择一种。<p>A.将10 MPG的车换成20 MPG<p>B.将20 MPG的车换成50 MPG<p>乍一看,方案B似乎更好,30 MPG的增量比10 MPG高,比例增长也更高。但事实并非如此,见下表:<p>这个结果是否令人惊讶?许多人都会这么觉得,因为我们的思维将MPG与耗油 …

研究了100多个创业失败案例后,这里有7个血色教训给你

陈志武:金融的本质是价值的跨时空交换

如果你从不失败,那恰恰证明你在大多数项目上都花费了太多的时间。我们都会经历失败,一直都会。<p>我们可能会因为一次紧急会议而错过客户电话,也可能因为某个突如其来的项目错过一场会议。有时候自己或者家人生病了,也不得不将原定计划的优先顺序进行调整。<p><b>然而,这些非系统性的失败其实是良性的。</b><p>它反映了我们所有人掌握的资源都很有限。每个人都没有足够的时间、精力和金钱去做我们想做的所有事情。<p>作为一个负责任的成年人,我们应该学会权衡:权衡那些互相冲突的目标,在自己所拥有的时间内尽量多完成一些。非系统性失败,会帮助你把握努力和方向之间的平衡。如果你偶尔失败,说明也许你已经把握了正确的方向。但如果经常失败,则意味着你不够 …

团队商业化学反应不足,这都要怪领导

团队潜力不足的原因往往在于:领导者不知如何处理人们工作方式的差异。<p>从战略规划到变革管理,企业面临各种各样的复杂挑战,他们组织中的团队绩效都不尽如人意。但德勤的研究表明,板子不能打在团队成员身上,错误在于领导者未能有效采用不同工作方式和观点,即便是最高领导层也做不到。<p>有的管理者未曾察觉员工之间的差异如此之大;其他人不知道如何处理分歧和矛盾,或者意识不到听之任之带来的后果。因此,很多真知灼见被忽略或错过,绩效受到影响。<p>为帮助领导者查漏补缺,德勤开发了“商业化学反应”(Business Chemistry)系统,将员工分为4大类职场人格:开拓者、推动者、整合者和守护者。领导者应该聚集相反职场人格,鼓 …

90%的人都分不清,领导与管理的不同

小佛爷说<p>在一篇流传甚远的文章中,约翰•科特提出了一个全新理念:管理与领导不同,但相辅相成;在瞬息万变的外部环境下,对于企业来说,二者缺一不可。管理求稳,领导求变;只有双管齐下方能在动荡的时代中业务兴盛。<p>每日一获<p>领导与管理不同,但不同的原因却和大多数人认为的不一样。领导力并不神秘,它与“超凡的个人魅力”或者其他独特的个性特征没有关系,也并非少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。<p>管理就是处理复杂情况。如果没有高效的管理,公司可能陷入混乱,面临生存危机。高效的管理能确保企业在诸如产品质量、盈利能力等关键指标上,具有稳定性和一致性。相比之下,领导与应对变革有关。近年来人们越来越重视领导力 …

缅怀“定位之父”,但快50岁的定位理论也该升升级了

致敬经典|杰克·特劳特:战略就是定位

小佛爷说<p>当地时间2017年6月4日,“定位之父”杰克·特劳特先生在美国康涅迪克州格林威治的家中去世,享年82岁。<p>1969年,特劳特首次提出了“定位”(positioning)概念,当时,同质化开始弥漫西方市场,特劳特断言,商战不是产品之战,而是认知之战,竞争地点将不再是工厂,也不是市场,终极竞争战场一定在消费者心智里。<p>围绕这一定位原理,他和伙伴不断完善定位理论,直到1980年《定位》一书在美国出版大获成功,正式标志着他把定位理论从一个概念构建成为一个独立的学科体系。2001年,定位理论被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。<p>2015年,HBR中文版曾独家专访了特劳特中国区合伙人 …

追根溯源,鳌太由来

当项目管理遇上最后期限怎么办?这里有个时间管理百宝箱