寒羽

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只有把时间用在“非你不可”的工作上,你才能真正效率爆棚

每个人都有这样的愿望:一天中能多出几个小时,可惜这是天方夜谭。但是如果你能腾出一部分时间,比如用20%的上班时间来做最重要的工作,结果将如何?<p>过去3年间,我们一直在研究提高脑力劳动者工作效率的方法,结果发现答案异常简单:避免次要的工作或将其分配给他人,代之以增值性任务。研究发现,脑力劳动者在不必要的任务上耗费了大量时间,而这些任务几乎不能带来任何个人成就感,因为往往换作他人也能完全胜任。<p>既然如此,人们为什么依然乐此不疲?因为减轻自己的工作量,说比做容易。我们都有一种与生俱来的本能,放不下那些让我们感觉忙碌并因而带来成就感的工作。与此相对,我们的老板总在不断努力用更少的人做更多的事,只要在我们能 …

没有那么多好公司,你只需要最适合的公司

我们都希望成为优秀公司中的一员。我们希望自己保持最佳状态,希望周围的同事能够帮助我们、建设性挑战我们,希望自己的工作不仅能带来丰厚薪水,而且有意义。但是成功的公司不止一种,高效的工作也数不胜数。<p>对于工作,最重要的事在于公司的价值主张是否与你的价值观一致;公司文化是否与你的个人风格相符合;与你共事的人是否能让你思考,让你成长,甚至让你开怀大笑。<p>这意味着,无论我们在职业生涯中处于什么位置,或者从事哪类工作,我们都必须反省一下,看看哪类职场最适合自身。<p><b>你究竟是喜欢在竞争环境中勤奋工作、不断成长,还是在一个以合作为基础的环境中更能发挥潜力?</b><p><b>你究竟是渴望得到成就和认可,还是更愿意享受集体精神和团队成功?</b><p>…

上下班路上的时间也是时间,千万别荒废

每天全世界数百万人奔波在通勤的道路上。美国统计局数据显示,仅在美国就有约2500万人每天通勤时间超过90分钟,其中约60万“超级通勤者”每天单程通勤至少90分钟。英国人平均每天通勤时间为54分钟(2003年通勤时间为45分钟)。从意大利米兰到菲律宾马尼拉,世界上大多数主要城市的通勤时间都超过一小时。<p>但极少有人享受通勤。福特汽车公司在6个欧洲城市访问了5500人,很多人都认为通勤比工作、搬家或看牙医压力更大。2006年诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)和同事在一项调查中访问了909位住在美国得州的女性,受访者表示早晨通勤是一天当中令人最不愉快的部分;晚上回家通勤的不愉快 …

一个公司有什么样的愿景,就意味着它会有什么样的未来

真正有远见的公司明白什么应该恒定不变,什么应该勇于变革。管理者必须自觉遵循运营的延续性与变革的平衡之道。这种延续性与变革的珍贵能力,与构建愿景的能力密切相关。<p>愿景指引着企业应该坚守何种核心价值观及宗旨,应该朝着什么样的未来推动进步。但是,“愿景”一词已然成为被滥用得最严重、被理解得最肤浅的词语之一,在人们的脑海中唤起各种不同形象。<p>精心构建的愿景由两大要素组成,即核心理念和未来图景。在此,我们可以借用中国太极中的阴阳概念:<b>核心理念</b>好比我们愿景方案中的“阴”,定义着我们主张的理念和我们存在的理由;“阴”恒定不变,与“阳”——即未来图景,形成互补。<b>未来图景</b>就是我们渴望成为、渴望得到和渴望创造的——即 …

公司文化不行?领导,你只需做一件事:实事!

所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境,解决的办法通常是修复文化。<p>几乎人人都说,通用汽车在2014年遭遇汽车召回危机后,需要做的事就是修复文化。而自召回事件以后,通用CEO玛丽·芭拉(Mary Barra)就一直致力于创造“正确的环境”,来增强责任感,避免再次发生危机。<p>但是,我们采访的企业领导者——曾成功领导重要变革的现任和前任CEO称,<b>文化不是让你修复的东西。</b><p>在他们的经验中,文化改革应是实行新流程或结构(比如修改过时的战略或商业模式)应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时,文化就演进了。<p><b>艾伦·穆拉利</b><p>艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时,公司正处在破产边缘,而且自1990年以来, …

别再让员工打疲劳战了,这对公司真的没有任何好处

职业倦怠是一个常见的现象,但企业往往将职业倦怠当作人才管理或员工个人问题,而非是更广泛的企业问题。这种想法其实是错误的。<p>在美国,倦怠员工的身心健康问题,每年造成了约1250- 1900亿美元的医疗支出,这只是最明显的影响。各企业的生产力降低、员工离职率增加、优秀人才流失,使商业付出的真正代价远高于此。繁重的工作量、不安全感以及繁琐的日常工作(例如,过多的会议,留给创意工作的时间太少),诸如此类的种种职场压力,导致了职业倦怠,而制造这些压力的高管们需要为此负责。高管们一旦能在组织层面上直视这个问题,就能使用组织措施来解决它。<p>我们在新书《时间、人才与能量》(<i>Time, Talent and Ene</i> …

真正拥有高情商的人,这辈子的能耐一定不会小

所谓情绪智力(emotional intelligence),就是一个人辨识和管理自己与他人情绪的能力。有许多个人品质可说是才华和事业成就的核心要素,但是在过去十年,情绪智力特别受到关注。更重要的是,情绪智力不像其他能力那样,只不过是流行一时的精神概念而已;它是一种永不过时的品质。<p>实际上,有数千项学术研究已经表明,情绪智力的科学评估方法对于一个人的工作表现、领导潜力、创业能力以及职场竞争力的预测准确度极高。除此之外,情绪智力的重要性不只局限于工作范畴,因为高情绪智力与良好的人际关系、身心健康和愉悦程度密切相关。<p>这对高情绪智力的人来说是件好事,但是情绪智力较低的人该如何提升自我认知能力和人际关系 …

竞争对手可以模仿你的一切,除了真正的核心竞争力

公司的真正优势则在于,管理层能否把整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中,使各项业务及时应对不断变化的机遇。<p>多元化公司就好比一棵大树,树干和大树枝是核心产品,较纤细的树枝是业务部门,树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系,则是公司的核心竞争力。如果仅仅从最终产品处着眼,就会看不清竞争对手的实力;就如同仅仅通过观察树叶,无法判断树的强壮程度一样。<p>核心竞争力是组织内的集体学习能力,它尤其强调协调不同的产品能力并将多个领域的技术整合到一起。另外,核心竞争力也能把各种工作组织到一起,同时提供价值。<p>核心竞争力与沟通和参与紧密相连,它要求人们跨越组织界限进行深度的协同合作,涉 …

协同战略,既是中信集团的经营哲学,又是独特的竞争优势

中信集团(以下简称中信)是一家开先河的企业。成立之初,中信作为中国对外开放的窗口,发挥了企业市场化的领头羊作用。经过30多年的艰辛发展,中信成为一家跨国企业集团,也是国内最大的综合性企业集团。从全球范围看,跟中信类似的公司非常少,其独特的竞争优势是综合经营,特有的管理方式是协同管理。<p><b>协同效应是指通过战略指导,使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。</b>中信的协同管理是围绕集团总体发展目标,打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制,有效配置、整合与共享集团各类资源,从而提升核心竞争力,满足客户需求。<p>协同既是中信的发展战略,也是经营哲学。<p><b>应运而生的协同战略</b><p>多元化业务是发挥协同 …

年轻团队太难带?“游戏化管理”疗效好、见效快

“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”,学习如此,工作亦然。<p>标准化管理时代的KPI和利益奖惩可以度量结果,但却难以真正触动人内心的意愿。管理须引导员工寻找初心,而不仅是考核结果;须激发员工的主动性,而不仅是监督过程;须赋予员工相应的能力,而不仅是优胜劣汰。<p>当前全球经济增速放缓,消费者需求更加多元化,企业面对外部更为激烈的竞争和多变的市场,取胜更需要靠智慧而不是以往的规模。另一方面,80、90后员工逐渐占据职场,他们更趋向多元文化,更加看重工作的趣味性和价值感。<p>企业该如何有效地激励新生代员工,充分发挥他们的潜能?答案是:<b>游戏化管理</b>(Gamification)。<p><b>“游戏化管理”革新</b><p>在“80、90后” …

将股东价值最大化,从来都不该是管理者的首要责任

管理者的目标必须是“将股东价值最大化”,董事会必须确保管理者制定该目标,是近期才出现的趋势。<p>这一想法源于经济学家于20世纪70年代提出的“代理理论”(agency theory)。其核心观点是肯定股东对公司的所有权,坚称股东作为所有者,对公司拥有最高权力,并有权利要求公司活动与自身期望保持一致。<p>规定公司所有权归股东所有似乎天经地义,但进一步分析就会发现,这条原则在法律上概念混淆,而且更重要的是,问责机制容易出现问题。记住,股东即使拥有公司股票,也没有法律义务保护公司或为公司服务。此外,原则上股东在公司欠债和有违法行为时,可以只承担部分法律责任。<p>一般股东购买和抛售股票都不受限制,只有在特定情况下 …

企业家最大的噩梦,就是在错误的时间掌控了正确的技术

过去30年,“创造性破坏”一直是顶级商学院和《哈佛商业评论》杂志上颇具吸引力的话题。人们对这一话题的痴迷不足为奇,因为变革带来的威胁千变万化、层出不穷,比如现在的物联网、3D打印、云计算、个性化医疗、替代能源和虚拟现实等。<p>过去20年间,对于这些颠覆企业、行业和部门的变化,我们的认知有了极大提高。我们的了解已经远远超过了如何发现这些变化,以及它们给在位企业带来的危险。<p>然而,技术变革的发生时间依旧是个谜。<p>有的技术和公司似乎一夜之间就冒了出来,比如共享交通和优步(Uber)、社交网络和推特(Twitter),其他则需要数十年的时间,比如高清电视和云计算。对于公司及其管理者,这造成了一个问题:尽管你已 …

员工敬业度低的所有原因,归根结底都是对企业缺乏信赖感

员工敬业度低,让公司方面焦虑不已,不知如何向员工赋权和发出挑战。<p>由于敬业度低导致的价值流失很是可观,盖洛普对数十年的数据进行元分析,结果显示,高敬业度能够持续让个人和组织得到积极的成果。高敬业度的概念大致定义为,员工与自己的工作及同事紧密联系,感到自己做出了实在的贡献,并且乐于把握充足的学习机会。高敬业度可以使员工工作效率、产品质量和公司盈利得到提升。<p>研究发现,提高员工敬业度的关键在于建立信赖文化。与低信赖度组织中的员工相比,身在高信赖度组织的员工效率较高,工作时精力更充沛,与同事配合较好,为公司效力的时间也更长。此外,高信赖组织的员工较少积累慢性压力,对生活的满意度更高,这两个因素可以提高工 …

把“个人满意度”与“敬业度”混为一谈,等于给企业埋下了隐患

每年,公司都会花费巨资用于提高员工敬业度——但是如果你询问管理者这意味着什么,你将会得到非常不一致的答案。学者、顾问以及领导者几十年来一直都在努力找到这个问题的答案。他们的工作定义从简单的 (“自发努力”)到令人费解的(“包括特征、状态以及行为的关系网”)。<p><b>对员工敬业度整个概念的模糊看法会造成问题,因为仍有迹象表明,不论对敬业的概念是什么,公司都必须管理员工是否敬业。</b><p>一项Gallup民意调查显示,例如,与同行相比,员工自认为敬业度高的公司,离职率降低25%至65%(取决于它们是否是传统意义上人员流动率低或高的公司)。它们在生产率和客户满意度方面的得分也很高。所以明确定义员工敬业度不仅仅是哲学问 …

有时候,还是少创新为好

伦敦城市大学教授保罗·阿韦尔萨(Paolo Aversa)与同事一起,记录了30年来300多辆一级方程式赛车(F1)上的创新与比赛成绩之间的对照。他们发现,在某些情况下,创新越多,表现反而越差。他们的结论是:<b>有时候,少创新为好。</b><p><b>阿韦尔萨:</b>这项研究始于我们的观察:在一些F1比赛中,没有在最低要求之外进行创新的基本款赛车表现更好。我跟意大利国际社会科学自由大学(LUISS University)的亚历山大·马里诺(Alessandro Marino)、亚利桑那州立大学的路易斯·梅斯基塔(Luiz Mesquita)和俄亥俄州立大学的贾迪普·阿南德(Jaideep Anand)合作,将观察更进一步, …

聚餐吧!别折腾团建新花样了

有人可能觉得一起做饭吃饭这种活动太过平常,不值得研究者和管理者专门留意。<p>然而,康奈尔大学的凯文·科尼芬(Kevin Kniffin)主持的研究指出:虽然一日三餐看似平凡,但进餐对人类来说是非常重要的行为,具有非同寻常的意义。<p>有些企业为增强员工亲密度,可谓煞费苦心。例如,硬盘公司希捷前CEO比尔·沃特金斯(Bill Watkins)曾带领200名员工,分组在新西兰中部进行40公里越野赛。《财富》杂志的杰弗瑞·奥布莱恩(Jeffrey O’Brien)写道,希捷“生态周”(“Eco week”)活动不仅是对员工的奖励,更是一次极其刺激的团队建设,沃特金斯“相信这项活动能巩固公司内部的合作精神和团队 …

刘俏:今天,中国为什么需要伟大的企业?

小佛爷说<p>我们每个人都见证并亲历了过去30年中国经济的快速发展。今天,中国经济处于什么样的发展状况?在快速发展的过程中遗留了哪些问题?面对未来,我们又该如何求得先机?<p>问大问题,然后不断去思考和分析。光华管理学院院长刘俏教授的最新成果《中国企业的2.0时代》也许能帮助我们解读中国经济这个宏大的命题。<p>每日<p>日<p>一<p>获<p>北大光华管理学院院长 刘俏<p>从1978-2015年,我们见证了中国发展的一个伟大时代。中国的GDP总量增加了约25倍以上,有6.2亿人口摆脱贫困;中国制造从1980年在全世界占比不到1%,到2010年超过美国成为全球最大的制造大国,到现在全球制造业附加值占比25%。<p>我把这个时代称为中国企业的1. …

70%的企业变革会失败,是因为没有做好这6步

一个残酷的事实是:70%的变革举措会以失败告终。<p>原因何在?管理者们在众多变革方法支架拼命挣扎,几乎要被各种相互矛盾的建议淹没。由于在诸多变革方法之间摇摆不定,企业变革往往在人力和物力上付出惨重代价。为了在变革时增加成功的可能性,我们首先要掌握两种基本的变革理论:<p><b>1)“强硬的”E型理论</b>:基于该理论的变革强调公司产生的经济价值,只通过股东回报率来衡量变革成果。这种硬方法通过经济手段的刺激、大肆裁员以及企业重组来提高股东回报率。例如杰克·韦尔奇在。1981年至1985年间大刀阔斧地精简了通用电气臃肿的机构,公司雇员总数从 412,000 人骤降至299,000人(被裁掉的员工多数来自规划和财务部门) …

大部分人所不知道的是,比能力更重要的是建立信任感

行为科学的研究证明,当我们评价他人,特别是我们的领导时,会首先考察以下两个特质:他们是否可爱(亲和度、和谐度与信任感)以及他们是否可畏(力量、执行力或才干)。虽然人们对这些特质的用词意见不一,但研究者的普遍共识是,以上两点是我们进行社会评判的主要维度。<p>这些特质为什么如此重要?因为它们回答了两个关键问题:“这个人对我的意图为何?”“他(她)是否有能力实现这些意图?”结合两者做出的评估将决定我们对他人、群体、甚至公司和品牌的情绪和行为。<p>很多其他特质固然也很重要,但与亲和力和能力的影响力相比,则是小巫见大巫。心理学的前沿研究也证明,这两方面特质决定了我们对他人正面或负面印象的九成内容。<p>那么拥有亲和力 …

同事赚的比你多,你该想想这是否公平

你可能经常猜身边同事和其他人赚得比你多还是少。有证据显示,你很可能猜得并不准。<p>举个例子,知名调查机构PayScale曾调查71000人,有64%职场收入中等的人认为自己收入不及平均水平。与此同时,35%高收入人士认为自己收入不及平均水平。<p>由于人们对收入的看法经常是错的,公开收入情况开始流行。何不直接告诉员工其他人都赚多少,省得猜来猜去?<p><b>这种想法既有好处也有坏处。</b>一方面,公开可以防止出现种族、性别等方面的歧视,也可以让人们了解自己在企业中的地位。另一方面,企业本来就在薪水方面存在某种差别。如果了解收入差别(或者说“差距”),可能导致人们感觉不公,影响满意度和积极性,提高辞职的可能。因此,关于如何 …

高情商的领导,能在正确的时间,以正确的方式,展现正确的风格

如果你问任何一群商务人士这样的问题:“那些卓有成效的领导者在做什么?”你会听到五花八门的回答:制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们:“领导者应该做什么?”只要对方略有些职场经验,你就会得到异口同声的回答:领导人惟一的工作是为企业带来业绩。<p>领导者如何才能带来理想的业绩?应该做什么以及如何做,才能激发出下属的最佳表现?这是长期困扰领导者的谜题。<p>合益集团(Hay)进行了一次研究,从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。<p>此次研究结果显示,这些高管的领导风格主要有六种,每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至 …

真正加剧员工收入不平等的因素是“公司不平等”

我们的经济让成功公司的员工获益,但其他人不能共享发展成果。为什么这么说?让我们从一个故事看起……<p>2013年12月的一个早晨,阳光明媚,谷歌员工登上班车,准备按日常通勤路线,从奥克兰去公司山景城总部,这时一群抗议者逼近了他们。其中有个人展开一条湛蓝色的横幅,上面写着“谷歌,滚开”。还有人分发宣传册,里面的内容解释了他们为什么发怒:“你们这些人像肥猪一样活着,任何时间都有免费自助餐吃,可其他人还是囊中羞涩,掏不出几个钱来,在你们和你们哥儿们联手创造的高物价世界里勉强维持生计。”权威通讯社报道,有人向班车扔石块,一扇车窗被砸碎。<p>海湾另一边的旧金山,正在排队登上公司班车的苹果员工也遭遇了类似的抗议。那 …

同意接手新工作前,先问自己3个问题

2009年经济不景气时,我在一家市场营销公司找到了份看起来很不错的工作。表面上看,这是一个非常理想的机遇:客户大,薪资高;而且考虑到当时的整体经济环境,我觉得自己很幸运。<p>但是,这份工作并不能让我感到兴奋。可如果我拒绝这份工作,人们会怎么想呢?我从周一开始正式上班,然后在那一周的每个早晨,我感到越来越不自在。那周五,当我在一个封闭会议室里开了持续4个小时的电话会议时,我再也无法假装自己没事。最终,我就在那天辞职了。在仅仅工作了4.25天,并且没有任何备选计划之下辞职了,但我感到立刻解脱了。<p><i>你应该接受那份工作。</i><p><i>你应该加入那个董事会。</i><p><i>你应该接手那个新客户。</i><p><i>你应该……</i><p>因为没有认真考虑过自己真正的目标, …

如果员工不能畅所欲言,那将是企业最大的损失

许多重要信息,你的员工很有可能对你有所保留,比如某个偏离轨道的项目,或某位表现糟糕的经理。另一种可能是,员工目前交流想法的方式,对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者,无论你个人多么开诚布公,我们的调查显示,在工作中很多员工宁可保持沉默,也不愿质疑工作方案或提出新观点。<p>和大多数领导者一样,即便你以为自己奉行广开言路的政策,上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看,从未有哪个领导说:“我是个闭目塞听的人。”请试想:员工多久会来你的地盘见你,对你和盘托出真相,仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是,他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人,或是让他们显得无所不知、妄自 …

大多数公司都没意识到,情感才是最持久的生产力

Ubiquity退休+储蓄公司的员工每天结束工作前都要按一下门厅内的按钮。这和传统意义上的打卡并不一样。他们实际上在登记自己的情感。门厅内有5个按钮供他们选择:笑脸代表当天工作愉快、苦脸代表他们感到悲伤等等。<p>这听起来也许像HR的小花招(“看见了吗?管理层在乎你们的感受!”),或是强迫员工表示满意的工具(“有最多笑脸的团队获胜!”)。但以上猜测皆错。Ubiquity正利用这些数据找出激励员工的因素,比如什么让员工在工作中有归属感和兴奋感?<p>其他组织也开始做同样的事情。有些公司使用软件应用记录员工的愉悦程度。有的公司雇用专门追踪员工每月、每周、每日,甚至每个小时心情的技术顾问。可惜,这些组织只占少数 …

能者可以多劳,但是千万别让好人难做

在现代化的企业环境中,协作无处不在。随着企业运营日益全球化,公司内跨职能合作开始增多,孤岛逐渐分解,彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。<p>这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们,是时候停下来想想了。<p>举例而言,在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少?很多公司里,这些事项占去了大约80%左右的时间,员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求:集体讨论、共享资源、出席会议等,致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积,很快会带来员工过劳和离职的风险。<p>我们针对300多家机构进行了调研,发现了更严重 …

让好管理发光

在每家企业规模化发展的过程中,管理者都扮演着至关重要的角色。<p>无论是制定战略、设定公司使命和企业文化、掌控重大决策的企业高管,还是能够直接接触到客户、供应商,时刻身处跨部门沟通与协作的中层管理者,亦或是对运营一线的市场需求与竞争动态有着更敏锐感知,甚至能够提早察觉出某个产品或项目是否将在可预见的未来取得成功的项目主导者,他们都是我们所关注的对象。<p>拉姆•查兰作为实战派的管理大师,过去五十年里都是服务于企业的,在实践当中形成了丰富的经验,因此特别关注那些在实际工作当中做事情的人。这也是他多年的夙愿,能够在中国设立一个奖项对企业中做具体事情的人进行鼓励。与此同时,他也希望通过奖项的评选去捕捉新时代里的 …

跟员工来一场对话吧!别再胡萝卜加大棒了

激励员工看上去似乎应该很容易。理论上是这样的。虽然激励的概念可能比较简单,但是在现实中激励员工是一件充满挑战的事。<p>作为领导,我们被要求懂得如何去激励团队中的每一员,从而管理他们。这对于领导者来说是一个多么充满挑战的要求,尤其是那些管理着大团队或者分散团队的领导者,因为他们早就被自身的工作量压得喘不过气。<p>领导者们还被鼓励依靠胡萝卜和大棒这两种方法去激励员工。胡萝卜用于奖励顺从者,大棒用来对付不顺从者。但是,当领导者的主要任务变成让员工顺从,试图强迫员工去做某事时,很可能我们是唯一会被激励的人。<p>为什么不考虑用另一种方式去激励员工?我想提出一个新的、不同的意见,其中包含一个关键的概念,即员工的动力不 …

不是下属太笨,而是老板方法不对

你是否曾尝试改变一个人的工作表现?结果常常不尽人意。因为你所做的努力往往事与愿违:破坏关系,影响工作,或导致对方毫不妥协。然而,相比之下,还是有些方法明显更加奏效。<p>我们对559名领导的2852名直接下属进行了调研,让他们对上司的49种行为打分,以评估领导者变革效果——尤其是上司影响员工向组织期望的方向前进的能力。我们分析那些在领导变革能力的评分上排名最高与最低的领导者,对比了们的行为。<p>不<p>要<p>我们发现某些行为对改变他人毫无用处,以下两种行为对改变他人影响甚微:<p><b>•做个老好人。</b><p>对不起,在改变他人的游戏中,老好人得分垫底。如果改变他人所需的仅是与其保持一个温暖、积极的关系,那么事情就会容易很多。然而事实 …

工作需要自律,为什么你总是做不到?

很久以来,哲学家和心理学家一直在讨论自律的重要性。例如,柏拉图提出人生就是欲望与理智之间的持续斗争,自律是达到完美状态的必经之路。同样,弗洛伊德指出自律是文明生活的本质。<p>有关自律的科学研究始于约25年前的犯罪学和心理学领域。自此,数以百计的研究显示了懂得自我控制所带来的积极效果。例如,高度自律的人饮食更健康,不太可能滥用药物,在学校表现得更优秀,建立高品质友谊关系。在工作中,高度自律的领导者显示出更有效的领导风格——他们更愿意鼓舞并且明智地激发下属,而不是以粗暴或事事过问的方式。然而,在工作时,缺乏自律会发生什么呢?<p>我们对《美国管理学会年鉴》即将发表的关于员工自律的研究结果论文作了一个全面回顾 …